Waar staan jullie op de weg naar netto nul?
‘Intern hebben we al het nodige gedaan. Zo waren we een van de eersten die het hele leasepark elektrificeerden. Dat was in 2017, toen elektrische auto’s nog een bereik hadden van 162 kilometer (lacht). Dat hielp om versnelling te krijgen, want het gaf ons geloofwaardigheid. Sindsdien hebben we ook onze operaties, onze kantoren en de overige mobiliteit, zoals het vliegverkeer, aangepakt. Je bent dat als ingenieurs- en consultancybureau aan je stand verplicht, vind ik.’
Wat is de voornaamste aanjager hierbij?
‘Dat zijn onze zesduizend buitengewoon hoog opgeleide medewerkers met hun enorme hang naar verduurzaming. Zij zijn onze grootste asset. Wat zij bedenken en met de klant bespreken, dát zorgt voor versnelling. Verder speelt onze structuur een rol. We zijn niet beursgenoteerd of in handen van private equity. We kunnen onafhankelijk en onbelemmerd met de transitie aan de slag. Er is meer ruimte voor maatschappelijke impact, innovatie en professionele autonomie dan als we door kwartaalcijfers geregeerd zouden worden. Het mooie aan ons model is de balans tussen commercieel succes en maatschappelijke impact. Steward-ownership noemen we het. Dat model staat nu wat meer in de belangstelling. Hopelijk inspireren we anderen ermee.’
Hebben jullie klanten grosso modo dezelfde ambities op klimaatgebied of hebben jullie daar veel discussie mee?
‘We werken graag met klanten die vooroplopen en daar zitten we ook vaak. Een leuk voorbeeld is ARTIS. Directeur Rembrandt Sutorius was vastbesloten om ARTIS klimaatpositief te maken. Ik geef het je te doen, met tientallen monumentale gebouwen, aquaria, reptielenverblijven en dergelijke. Bij ARTIS zijn de gebouwen verduurzaamd volgens onze aanpak, die we FastLane noemen, en is de resterende energiebehoefte nu leveringszeker en CO2- en emissievrij.’
Jullie nemen klanten nu mee voor een rondje dierentuin?
‘Dat hebben we wel gedaan, ja.’
Jullie verduurzamen ook grote vastgoedportefeuilles. Hoe doe je dat?
‘Kijk, je kunt 150 soorten maatregelen treffen als je gebouwen verduurzaamt. Maar als jij een gemeente bent, of een belegger, heb je een beperkte hoeveelheid tijd en geld. Dan wil je snel inzicht krijgen in hoe je stappen kunt maken, qua tijd, kosten en resultaat. Door data te combineren met de kennis die we hebben van gebouwen en installaties, hebben we een aanpak ontwikkeld die de verduurzaming van grote vastgoedportefeuilles enorm versnelt.’
Ook de vooruitstrevende klanten van Royal HaskoningDHV worstelen met dilemma’s, erkent Hulshof. Bij private partijen is het grootste dilemma meestal of er voor verduurzaming wel een businesscase is. ‘Het is heel moeilijk om van een bedrijf te vragen om verlieslatende investeringen te doen. Dat is iets anders dan dat de businesscase op den duur rond te krijgen is. Je probeert dan samen technische oplossingen te vinden waardoor het wél uit kan. Verder veroorzaakt maatschappelijke weerstand dilemma’s. Neem CO2-opslag: als je grote klappen wilt maken, is dat dé methode. Maar er is veel discussie over, en daar hebben onze klanten mee te maken. Dat zijn dan ook twee van de dingen waarvoor ze ons inschakelen: de milieuvergunning en het stakeholdermanagement.’
Hoe zit het met de overheid – helpt die de verduurzaming te versnellen?
‘De overheid is een van onze belangrijkste opdrachtgevers. Dan heb ik het over Rijkswaterstaat, het Rijksvastgoedbedrijf, ministeries, provincies en gemeentes. Dat zijn vaak launching customers. Zij zijn daardoor heel erg bepalend voor innovaties. Met hen en grote marktpartijen zitten we in een ecosysteem waarin we samen proberen te innoveren. Heel veel oplossingen op het gebied van duurzaamheid vragen om samenwerking tussen private en publieke partijen. Kijk naar grote interventies als CO2-opslag. Overheden kunnen daar enorm faciliterend in zijn. Tegelijkertijd zie je dat de overheid en de politiek er vaak mee worstelen om snel duidelijkheid te geven. Neem de interventies die nodig zijn voor de energietransitie. Door het ontbreken van kennis en capaciteit, maar ook doordat je dingen voor het eerst doet, is het verkrijgen van een vergunning vaak een enorm struikelblok. En dat snap ik ook wel. Als je een milieuvergunning moet verlenen voor iets wat er nog niet is, wat is dan de norm? CO2-opslag hebben we nog niet op die schaal gedaan. Wat is dan veilig, en hoe stel je er een milieueffectrapportage voor op?’
Qua maatschappelijke betrokkenheid zul je vaak iets moeten voorlopen op klanten, toch? Hoe zorg je daarvoor?
‘Ten eerste door zelf het goede voorbeeld te geven. Ten tweede door onze missie, “enhancing society together”, zo concreet mogelijk in te vullen. Daartoe hebben we een purpose-matrix ontwikkeld. Uitgangspunt zijn de zeventien duurzame-ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties. We hebben ons de vraag gesteld op welke daarvan we zelf invloed hebben. Dat zijn vijf terreinen: klimaatverandering, biodiversiteit & ecosystemen, grondstoffen & circulariteit, maatschappelijke waarde & gelijkheid en veiligheid & welzijn. Al onze voorstellen en projecten scoren we op die matrix. Dat is een vorm van self-assessment die binnen de organisatie heel goed ontvangen is. Het maakt het heel concreet. Wat draagt mijn project bij? Maar ook: als ik windmolens ontwerp voor in de Noordzee, wat betekent dat dan voor de biodiversiteit daar? Het helpt ook enorm in het gesprek met de klant. We hebben inmiddels duizenden projecten op die manier gescoord, waardoor je heel goed kunt zien hoe je het op die aspecten doet. En het helpt om keuzes te maken.’
Wat zijn voorbeelden van lastige keuzes?
‘De meeste discussie, zowel intern als extern, gaat over de snelheid van de transitie. Wat voor projecten doe je nog wel en welke niet meer? Ga je bijvoorbeeld nog aan de slag om fossiele brandstofvoorzieningen te realiseren?’
Hebben jullie daar eenduidige antwoorden op?
‘Er is een heel aantal projecten dat we niet zullen doen. We zullen bijvoorbeeld niet aan een kolencentrale op de Maasvlakte werken. Maar als je de context verandert en je hebt het over een kolengestookte elektriciteitscentrale in Zuid-Afrika in een gebied zonder stroom, heb je een andere discussie. Behalve duidelijke ja’s en nee’s is er een groot grijs gebied. Daar praat je veel over, dat is nooit statisch. Onze orderportefeuille is in tien jaar ingrijpend veranderd. We lopen nu echt voorop in dit soort ontwikkelingen.’
Durft u de stelling aan dat jullie de energietransitie in Nederland hebben helpen versnellen?
‘Ja zeker! Met hart en ziel. We hebben mensen met heel veel kennis van zaken die zich daar met grote liefde en plezier tegenaan bemoeien en daar wordt Nederland beslist beter van.’
Kan er frictie zijn tussen het versnellen van maatschappelijke verandering en het behouden van een stabiele werkomgeving?
‘Je hebt altijd een groep die je wat meer moet aanmoedigen. Maar onze engagement levels zijn hartstikke hoog, rond de 83 procent. We scoren vooral goed op betrokken collega’s en vertrouwen in de eigen leidinggevende. Mensen voelen zich prettig in hun team. Daar zit ook de stabiliteit. Zolang die er is, kun je heel veel aan. We zijn mede daardoor heel goed door de crises van de laatste jaren heen gevaren, zoals corona en de energieschaarste. Ik ben ervan overtuigd dat onze eigendomsstructuur daaraan bijdraagt.’
Ook ingenieursbureaus digitaliseren in hoog tempo. Momenteel is vooral het invoeren van AI een hot item. Royal HaskoningDHV is er al een tijd mee bezig. Hulshof ziet in AI een potentiële versneller van vooruitgang. ‘Als je je maatschappelijke impact wilt vergroten, helpen de snelheid en het inzicht die AI je biedt. Je kunt er versneld mee leren en er informatie mee ontsluiten die je helpt tot actie te komen.’
Is dat ook zo in een bedrijf van 140 jaar oud? Dat heeft al een hele traditie en cultuur opgebouwd. Is dan het omarmen van nieuwe technologie niet lastiger?
‘Natuurlijk zitten we anders in elkaar dan een scale-up waar een paar mensen bij elkaar zitten in één ruimte. Wij hebben 65 kantoren over de hele wereld en een groot aantal nationaliteiten. Maar ik zie een enorme experimenteerdrift en interesse bij onze mensen. Het is alleen zaak dat je teams hierbij faciliteert.’
Hoe hebben jullie dat gedaan?
‘Wij hebben een bordje “verboden voor ChatGPT” opgehangen. De opdracht was: als je gaat experimenteren met data van Royal HaskoningDHV, doe dat dan in een Royal HaskoningDHV-omgeving. We hebben daar een eigen veilige omgeving voor gecreëerd, want onze data gaan niet onbeschermd het web op. Verder hebben we workshops en trainingen aangeboden en best practices gedeeld om ervoor te zorgen dat medewerkers vertrouwd raken met AI en er plezier in krijgen. Maar tegelijkertijd hebben we het proces goed bewaakt, want we zijn een partij die het moet hebben van onafhankelijkheid en integriteit.’
Behalve dat AI werkprocessen sneller en slimmer maakt, kun je er nieuwe diensten en verdienmodellen mee creëren. Doen jullie dat al?
‘Ja, bijvoorbeeld op mobiliteitsgebied, waar we heel actief in zijn. We zijn bezig met een netwerkmodel, IVORY. Daarmee integreren we datawetenschap in verkeersveiligheidsonderzoek en leiden we een nieuwe generatie onderzoekers op met het doel om de verkeersveiligheid te vergroten. We gebruiken AI ook in Flowtack, dat al een tijdje op de markt is. Daarmee regelen we verkeersstromen via verkeerslichten. Dat zorgt voor een snellere doorstroming in steden. Het betekent minder uitstoot, minder files en meer veiligheid. In België zijn we er een van de marktleiders mee, en ook in Nederland hebben we tientallen klanten.’
Zien jullie nog risico’s aan het invoeren van AI?
‘Natuurlijk. Dat je de verkeerde conclusies trekt, bias creëert, je veiligheid niet op orde hebt… Daar besteden we veel aandacht aan. Je kunt er vast ook heel verkeerde dingen mee doen. Maar wij zien vooral voordelen. Het geeft grote mogelijkheden om de verduurzaming te versnellen. Je kunt beter voorspellen wat er moet gebeuren, bijvoorbeeld of een installatie of gebouw al vervangen moet worden. Daardoor kun je beter en efficiënter ingrijpen.’
Het is een fase van grote en snelle veranderingen. Hoe zorg je ervoor dat je de medewerkers daarin meekrijgt?
‘De aard van ons bedrijf draagt daaraan bij. Onze mensen hebben een grote intrinsieke motivatie om een positieve impact te leveren en om dingen slim te doen. Ingenieurs willen al snel dat het slimmer en sneller gaat. Daar bieden we volop ruimte voor en die wordt ook genomen. We hebben een redelijk autonome populatie, tot mijn vreugde. En we besteden er aandacht aan in leadership talks en management-developmentprogramma’s. We zetten ambassadeurs voor de groep, organiseren leerweken rond best practices, meten hoeveel digitale tools er in projecten worden gebruikt, et cetera. We halen nu ook heel gericht mensen met andere cv’s binnen, zoals datawetenschappers en enterprise architects. We hebben een grote instroom van junioren, en die komen met een andere bagage binnen dan de eerdere generaties ingenieurs.’
Vragen jullie nieuwkomers ook om andere eigenschappen, zoals een ondernemende instelling?
‘Wat wij doen is een mix van design, engineering en consultancy. Als je masterplanning meerekent, is de helft van het werk eigenlijk al consultancy. Het is belangrijk dat je echt begrijpt wat er speelt bij de klant, welke bedrijfsmatige en maatschappelijke uitdagingen hij heeft, nu en in de toekomst. Dus we besteden veel aandacht aan client focus, accountmanagement en consultancyvaardigheden. Aan de TU Delft noemen ze dat “de ingenieur in context”.’
Bent u een echte people manager?
‘Wij zijn een mensenbedrijf, onze mensen zijn het bedrijf. Ik heb zelf vijftien jaar als consultant gewerkt en gesleuteld aan organisaties en maatschappelijke vraagstukken. Daarna ben ik vijf jaar lang bij het ministerie van Economische Zaken zelf ook “klant” geweest. Op deze plek komen al die dingen bij elkaar. De combinatie van maatschappelijke impact maken en werken in, en aan, een heel boeiende organisatie, daar beleef ik veel plezier aan.’
Wat vindt u essentiële eigenschappen voor een leider in deze tijd van snelle verandering?
‘Dat je ervoor zorgt dat medewerkers optimaal kunnen schitteren bij klanten. Dat zit ’m in de combinatie van ruimte laten en tegelijkertijd duidelijke strategische lijnen uitzetten. Als ik het op mezelf betrek: ik vind het cruciaal dat ik kwaliteiten van mensen herken en ze snel ondersteuning en een podium bied waarop ze dingen doen die ik niet kan (lacht).’
Kan dat frictie met zakelijke beslissingen opleveren?
‘Nee. Zorgen voor elkaar en voor je klanten ligt voor mij in elkaars verlengde.’
Waar staan jullie over vijf jaar?
‘We zijn net bezig met de strategie voor 2030. Alles wat geautomatiseerd kan worden, en dat zit vooral in de hoek van design en engineering, zal dan geautomatiseerd zijn. De expertise, het mensenwerk, wordt daarmee steeds belangrijker. Nederlandse ingenieursbureaus, dus wij ook, zullen sterk bepalend zijn op het gebied van klimaatbestendigheid. We voorzien groei in Azië, in landen als Vietnam en Indonesië, maar ook in Nederland. Maatschappelijke impact wordt steeds belangrijker, dus daar zetten we vol op in.’