Deel 2 van 4 Het creëren van de juiste veranderomgeving
Download e-bookDownload e-book
TonDerkx
Dit is het tweede artikel van een vierdelige serie over wendbaarheid. De wereld verandert continu. Het vermogen van een organisatie om zich hier steeds op aan te passen is van groot belang om succesvol te zijn én te blijven. We noemen dit wendbaarheid. Dat lukt als een organisatie continu op drie niveaus aan haar wendbaarheid werkt. We beginnen bij het eerste niveau van ons wendbaarheidsmodel: de overall wendbaarheid.
Hoe moet ik mijn organisatie inrichten zodat we de juiste veranderingen continu op de juiste manier doorvoeren? Deze vraag staat hierin centraal. Het gaat dan over het creëren van de juiste veranderomgeving. Dat doe je door vooral te kijken naar de menselijke kant van je organisatie; de cultuur en je medewerkers. Want die bepalen in sterke mate het succes en de wendbaarheid van je organisatie.
Model ‘The smell of the place’
Cultuurkenmerken
Zo’n geïnspireerde en gemotiveerde cultuur creëer je door te sturen op drie cultuurkenmerken:
1. Cognitieve diversiteit
De diversiteit en inclusiviteit van het medewerkersbestand zorgt ervoor dat er met verschillende brillen naar de wereld wordt gekeken. Als wendbare organisatie wil je juist zoveel mogelijk brillen in huis hebben. Een goede mix van verschillende achtergronden, mannen en vrouwen en jong en oud is cruciaal.2. Psychologische veiligheid
Er heerst psychologische veiligheid waarbij fouten gemaakt mogen worden. Medewerkers worden beloond voor het uiten van ideeën, vragen en fouten. Ze tonen initiatief en nemen risico’s.3. Motivatie en verantwoordelijkheid
Medewerkers zijn gemotiveerd en zijn verantwoordelijk voor hun handelingen en resultaten. Ze worden op een positieve manier aangesproken op hun motivatie en werk.Model ‘The fearless organization’
Binden en boeien
Om een wendbare organisatie te worden en te blijven is het belangrijk om de juiste mensen en talent aan je te binden en deze ook te behouden. Dat zijn mensen die willen bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelen. En dezelfde waarde en overtuigingen delen. Tegelijkertijd kijkt ook iedere medewerker zelf in welke mate de organisatie bijdraagt aan de realisatie van de eigen persoonlijke doelstellingen. ‘How will the ME feed the WE and how will the WE feed the ME?’ Zo ontstaat er een positieve interactie tussen de medewerker en de organisatie.
‘Waves of change’ model
Last but not least gaat het bij het creëren van de juiste veranderomgeving om een goede vormgeving van de change & run processen, oftewel: Hoe verbouwen we continu succesvol onze winkel terwijl we wel 'open blijven' voor onze klanten?
Binnen Adviesgroep Novius hebben we hiervoor het zogenaamde Waves of Change model ontwikkeld.
In het model zie je alle processen die je nodig hebt om de juiste veranderingen op de juiste manier door te voeren: sense, try, realise, scale en run. Deze processen vinden continu plaats en beïnvloeden elkaar. Vandaar dat we ze gevisualiseerd hebben in de vorm van een dubbele lemniscaat.
Veranderingen doorvoeren begint bij de processen Sense and Try: het scannen van relevante ontwikkelingen en deze vervolgens beproeven. Onbevooroordeeld scannen en observeren van alle mogelijke trends en ontwikkelingen is essentieel om op tijd mee te kunnen bewegen in de snel veranderende wereld. Kenmerkend voor deze processen is dat er nog veel onzekerheid en onduidelijkheid is. Dit vraagt om medewerkers die daar energie van krijgen en goed mee kunnen omgaan. Het zijn hele andere type medewerkers dan die werkzaam zijn in de scale en run processen. Bij Scale and Run gaat het namelijk om werken binnen structuren en werkwijzen waarin er weinig onzekerheid en vrijheid van handelen is. Veel traditionele organisaties hebben medewerkers die goed zijn in de scale en runprocessen en daar ook in werkzaam zijn. Het is in onze ogen dan ook noodzakelijk om een groter percentage medewerkers in het linker gedeelte van de lemniscaat in te zetten dan vaak in organisaties nu het geval is.
De verdeling van medewerkers over deze processen kan per branche sterk verschillen. Want de ene branche is dynamischer dan de andere branche. Het is belangrijk om de juiste balans te organiseren, bijvoorbeeld in aparte afdelingen of onderdelen. Zo kun je Sense and Try apart organiseren volgens het zogenaamde ‘garage idee’, waar een klein groepje aan een idee werkt, gescheiden van de moederorganisatie. Zo heeft bijvoorbeeld Aegon de online bank Knab ontwikkeld. Dit onderdeel is los ontwikkeld, gescheiden van Aegon. Is een veranderidiee succesvol beproefd? Dan ga je naar Realise, waar de beoogde verandering daadwerkelijk gerealiseerd wordt. Zodra de verandering is gerealiseerd ga je deze daadwerklijk doorvoeren in de organisatie en zelfs opschalen (Scale). Hierna is de verandering daadwerkelijk doorgevoerd in de reguliere werkzaamheden van de organisatie (Run). In de volgende artikelen gaan we verder in op de processen realise, scale en run.
Een blijvende zoektocht
Er bestaat geen blauwdruk voor het creëren van de juiste veranderomgeving. Het is een blijvende zoektocht naar de juiste manier waarop organisaties en medewerkers leren, communiceren en (samen)werken. Met de juiste mensen, juiste interacties en de run & change in balans. Hierdoor kijk je als organisatie op verschillende manieren naar ontwikkelingen in de wereld. En vertaal je deze naar veranderingen die nodig zijn binnen jouw organisatie. Maar hoe realiseer je die veranderingen? Dat lees je in het volgende artikel!
Benieuwd naar meer? Download ons e-book!
Download e-book
Transitiemanagement
