Samenwerken aan innovaties voor toekomstbestendige luchtvaart

Na het kabinetsbeleid, zoals vastgesteld in de Luchtvaartnota 2020-2050, en de daaruit voortkomende Innovatiestrategie Luchtvaart (2023), ligt er nu een concept programmaplan. Het belang van dit document is helder, aldus de betrokkenen. “Met diverse roadmaps en een goed ingerichte governance worden de diverse innovatiegebieden overkoepelend benaderd”, licht Anne toe. “Daarmee wordt een flinke stap gezet richting uitvoering. Dat vormt de toegevoegde waarde van dit document.”

De innovaties spelen op het gebied van luchtvaartuigen (CO2-emissieloze vliegtuigen), duurzame energiedragers (zoals e-fuels), het luchtruim (korte, vaste aanvliegroutes) en luchthaven en omgeving (denk aan emissievrij grondmaterieel). Voor elke categorie is nagedacht over mogelijke ambitieuze tussendoelen, die regelmatig (nog) net buiten ons bereik liggen, zogenaamde Big Hairy Audacious Goals (BHAGs). Op het gebied van luchtvaartuigen is dat bijvoorbeeld het uitvoeren van de eerste testvlucht met een CO2 e-emissieloos vliegtuig, voor minimaal 40 passagiers, in 2027.

Jan Willem van Dijk van het ministerie van I&W: “Dit soort tussendoelen vormt de crux van het programma. We beogen hiermee resultaten op korte termijn te halen zodat we het bereiken van de stip op de horizon beter kunnen sturen.” Die stippen op de horizon, zo legt Manuel uit, zijn vastgesteld in de Innovatiestrategie Luchtvaart. “Aan het begin van onze opdracht hebben Anne en ik eraan meegeholpen om daarin focus aan te brengen, richting publicatie en verzending naar de Tweede Kamer. Daarbij is ook heel bewust gekozen op welke innovaties het ministerie zelf niet gaat sturen. Daarna zijn we aan de slag gegaan met het programmaplan, en hebben daarbij dus ook nagedacht over mogelijke ambitieuze en tot de verbeelding sprekende tussendoelen.”

Van 1000 bloemen tot implementatie

Waarom zijn de ambitieuze tussendoelen zo belangrijk? Jan Willem: “Als je praat over het bereiken van de stip op de horizon in 2050, is iedereen het al snel met elkaar eens. Maar als je wat dichterbij een doel stelt, moet je met zijn allen keuzes gaan maken. Er wordt veel gesproken over innovaties en er wordt volop geëxperimenteerd. Dat is goed. Maar het moeilijkste is om van die duizend bloemen tot implementatie te komen. Dat is wel waar het ons als ministerie om gaat en waar dit programmaplan nadrukkelijk op gericht is.”

Die focus is logisch, want innovaties zijn hard nodig om de luchtvaart toekomstbestendig te maken. Ze vormen de sleutel tot succes. Innovatie is immers nodig voor CO2-reductie, voor anders en efficiënter vliegen, het veilig en verbonden houden van de luchtvaart, voor vermindering van geluidsoverlast, en uiteindelijk voor het inpassen van luchtvaart in een duurzame toekomst. Manuel benadrukt hierbij de verschuiving die sinds het verschijnen van de Luchtvaarnota gaande is. “Er wordt nu, anders dan voorheen, expliciet gestuurd op de publieke belangen: stiller, duurzamer, veiliger en beter verbonden. Als de daarvoor benodigde innovaties niet tijdig van de grond komen, raakt een toekomstbestendige luchtvaart uit zicht. Dan verliest de sector zijn ‘license to operate’.”

Het gewenste tempo

Het punt is wel: de sector moet het doen. Daar bevindt zich de expertise, daar worden de innovaties bedacht, getest en in praktijk toegepast. Maar in de hectische, dagelijkse dynamiek van de luchtvaart kan het voor partijen lastig zijn om er voldoende op in te zetten, en het gewenste tempo erin te houden. Hoe krijg je daar als ministerie vat op? Anne: “Als je de sector wil activeren, moet je weten hoe zij het zien en wat zij nodig hebben. Daar zijn workshops, webinars en allerlei vormen van samenwerking voor georganiseerd. Het ministerie is voortdurend in gesprek met de sector.”

Jan Willem: “We hebben in beeld gebracht welke innovaties er al zijn, welke tijdspaden daarvoor staan en waarin Nederland voorop loopt. Daar koppel je vervolgens beleid aan, dat erop gericht is om de innovaties tot uitvoering te brengen. Maar daarbij verhouden wij ons tot wat er in de sector gebeurt, vanuit een ondersteunende, faciliterende en soms sturende positie. Via periodieke innovatiekracht-analyses houden we de voortgang en eventuele belemmeringen in de gaten. En vervolgens zullen we steeds opnieuw bepalen wat nodig is.”

Van relatief simpel tot complex

Manuel wijst erop dat de ingerichte sturing één van de winstpunten van het programmaplan vormt. “Hiermee weet het ministerie wat het moet doen als het in de transitie naar duurzame luchtvaart niet loopt zoals we met elkaar hadden verwacht of gewild. Door regelmatig te monitoren, komt dit eerder aan het licht en kan bijgestuurd of geëscaleerd worden. Ook kunnen de verschillende thema’s van elkaars aanpak leren. Dat versterkt het innovatie-ecosysteem.” Waar bijsturing en escalatie inhoudelijk toe leiden, zal per geval verschillen. De ene keer kan het relatief simpel zijn, en is het een kwestie van als overheid de betrokken private partijen met elkaar in gesprek brengen. Manuel stuitte onlangs echter ook op een heel ander soort belemmering. “Eén van de beoogde innovaties is het bevorderen van intermodaliteit. Denk aan vervanging van vliegverkeer tussen Amsterdam en Brussel door treinverkeer. Daarbij blijkt nu dat bepaalde bepalingen uit onder andere luchtvaartverdragen belemmerend kunnen werken voor het aanbieden van air/rail producten.” Dat laat zien hoe complex innovaties in de luchtvaart kunnen zijn.

Grote mobiliteitstransitie

Het opstellen en van de grond krijgen van het programmaplan was een behoorlijke klus. Jan Willem besefte op voorhand dat hij daarbij wel wat ondersteuning kon gebruiken. “Ik stelde een vacature op voor één profiel. Maar ik wist direct dat ik vroeg om een schaap met vijf poten. Daar kwamen Manuel en Anne als duo gezamenlijk op af. Nadat ik hun gesproken had wist ik meteen: kat in het bakkie. Vanaf dag één was het voor mij een ontzorging van jewelste. Manuel kende onze organisatie al, en Anne is goed in verbinding. Die gebundelde kracht was hard nodig. Want mensen binnen ons ministerie, met een eigen specialisatie binnen de luchtvaart, kregen te horen dat ze moesten gaan bijdragen aan een luchtvaartbreed innovatieprogramma.” Manuel: “Ik vind het mooi om zo te laten zien dat AT Osborne, in dit geval samen met Royal HaskoningDHV, een rol kan spelen bij het opzetten en inrichten van complexe programma’s, die gericht zijn op grote transities in de fysieke leefomgeving. Dit zijn stevige opdrachten bij de Rijksoverheid, met heel veel belanghebbenden die samen een nieuw pad moeten banen. Dan is het een mooi compliment om te horen dat ons aanbod een schot in de roos was en dat wij de opdrachtgever hebben kunnen ontzorgen.”